Em Ciclo de Encontros NOVAREJO, varejistas reforçaram que chororô fica do lado de fora da estratégia


Os tempos são outros: o mercado está mais competitivo, o que exige do varejo uma visão cada vez mais profissional e estratégica. E nem vem com conversinha de crise, consumo em baixa, economia fraca. Ao menos essa é a visão dos executivos que participaram do Ciclo de Encontros NOVAREJO de maio. Eles deixaram claro que chororô não tem vez na cultura das empresas do setor que querem crescer. “Stop mi-mi-mi” foi o lema dos executivos durante o encontro, que aconteceu hoje (07), em São Paulo. Com o tema “Estratégia no varejo: o poder de conseguir a melhor performance”, o ciclo deste mês reuniu executivos de operações de empresas de varejo.

Mediado pelo diretor de Conhecimento e Inteligência de Negócios do Grupo Padrão, Jacques Meir, e por Anderson Ozawa, da Boucinhas Consultoria, o encontro debateu o peso do planejamento estratégico para o crescimento das companhias. E o que se viu é que quando o assunto é olhar pra frente, o setor não quer saber se a economia está andando de lado ou para trás. “O consumidor evoluiu e há uma distância entre ele e as empresas. E o que pode aumentar ou diminuir essa distância é o quanto a empresa está engajada e o quanto a profissionalização dela responde ao momento atual do mercado”, disse Meir. “O planejamento estratégico torna a empresa resiliente. E quando você tira o ‘S’ da palavra ‘crise’, ela vira ‘crie’”, completou.

Para inovar, no entanto, é preciso acompanhar a evolução do mercado. “Está tudo muito rápido, mas ainda assim tem varejo de grande porte que sequer tem site corporativo”, comenta Rodrigo Braga, diretor da Oracle Retail, divisão de varejo da empresa de soluções. Ele diz que ainda há uma dificuldade do varejo de pensar no estratégico e sair do operacional. “Nos deparamos com muita gente 100% inserida no operacional e com dificuldade de enxergar o médio e o longo prazo. Muitos nem sabem quais são os objetivos estratégicos da empresa e não têm plano de trabalho”, afirma.

E foi sobre o que é possível criar em momentos mais difíceis e como olhar para o futuro neste cenário que se concentrou o debate. “Não discutimos crise. A miopia que o varejo tem precisa acabar. Este é o momento em que a empresa decide se profissionalizar. E essa questão da profissionalização – com método, pessoas, processos, tecnologia e indicadores - é que vai separar os meninos dos homens. A oportunidade está aí”, disse Ozawa. “Não tem como não pensar em longo prazo, mesmo neste momento, porque é quando a venda cai que a ineficiência aparece”, afirma. E tem muito varejista que concorda com essa visão.

“É o ano da oportunidade”, considera Sylvio Korytowski, diretor de Expansão da Hope. “Minha meta é pesada neste ano e há uma razão pra isso, porque tem muita gente com dinheiro no bolso para empreender”, afirma. Para o executivo, a marca, que tem mais de 50 anos de mercado, tem experiência em crises e consegue crescer justamente nestes momentos. Se a ideia é deixar o mi-mi-mi do lado de fora da empresa, então, o momento é de olhar pra dentro. E para começar, é preciso focar na história da empresa, acredita Rodrigo Tavares, diretor de Customer Experience do Mercado Livre. Ele afirma que pensar a empresa de maneira estratégica começa com a missão e os valores da empresa, que não podem se limitar à parede do escritório e devem ser conhecidos por todos.

O executivo conta que toda a apresentação que faz na empresa, o primeiro slide é sobre a missão da companhia. “Antes do planejamento, é preciso saber para que eu vivo, o que eu faço e para onde eu vou”, afirma. Esse entendimento sobre a companhia e para onde ela está indo deve permear toda a organização, ainda que de maneiras diferentes, afirma Graciela Tanaka, COO da Netshoes. Segundo ela, é a comunicação a chave que sustenta o planejamento, porque é ela que transforma a estratégia do dono em tática operacional na linha de base. “Todo mundo está alinhado à estratégia. Precisamos ter interlocutores bons para transformar estratégias em questões táticas e operacionais, porque o cara da base tem de enxergar a estratégia no nível dele”, diz.

Depois disso, o que pesa é outro fator. “O planejamento existe, mas o que é fundamental é como você vai executar”, acredita Marcos Gonçalves, diretor de Operações do Habib’s. E nesse ponto, varejo é detalhe e muito detalhe, concordaram os executivos. “Varejo é detalhe, mas com disciplina”, afirma Marcos. É que para executar é preciso criar métodos, processos e indicadores. E esses indicadores vão desde contar a quantidade de sacolas do concorrente que circula no corredor do shopping ou mesmo contar quantas vezes o consumidor pega o produto e quantos deles saíram de fato naquele dia. “Parece bobo, mas sem indicador não tem como ter performance e menos ainda medir disciplina”, afirma Ozawa, da Boucinhas Consultoria.

No caso do Habib’s, Gonçalves diz que embora existam três grandes metas – faturamento, despesa e lucro líquido – existem dezenas de microindicadores que sustentam essas metas e precisam ser olhados de perto. O nível de detalhe do setor chega ao produto, como conta Ricardo Carvalhal, diretor de Operações da Livraria Saraiva. “Nosso produto é commoditie, então, tenho de vender pela oportunidade”, diz. Ele conta que a distribuição dos produtos não é linear e que para conseguir capturar essa oportunidade, a empresa considera se um livro vende mais ou menos em determinado ponto. “O detalhe chega ao nível do produto, de onde você está, como você atende. É detalhe e muito detalhe”, afirma. “O detalhe hoje é a linha tênue entre o sucesso e o prejuízo”, enfatiza Korytowski, da Hope.

Nesse mesmo caminho, a Centauro realiza a distribuição dos itens da loja de acordo com a demanda que vem do online, onde é possível mensurar em quais pontos há maior ou menor demanda por determinado item. “A gente estudava sortimento dentro da loja. Hoje, esse estudo é feito no online, porque a probabilidade de você errar o sortimento é grande e é importante que você se antecipe a qualquer tipo de erro”, considera Vitor Isper, gerente da varejista. Na Magazine Luiza, há mais do que análise de detalhes, mas também em como todo esse conhecimento se aplica no campo. “É como a gente transforma isso em incentivo para o campo de vendas”, reflete Christopher Burt, gerente de Planejamento de Vendas da Magazine Luiza.

Segundo ele, olhar como o detalhe se traduz em incentivo para o time de vendas tem sido o grande ponto. Tanto é que há pouco tempo a rede inseriu o indicador de reclamações de cliente na remuneração variável dos gerentes. “Antes só se olhava para vendas, vendas, vendas. Agora, é a venda bem feita”, conta. Para analisar tantos detalhes, disciplina é fundamental, avalia Fabio Boucinhas, da Boucinhas Consultoria. “Encontrar oportunidades em momentos de dificuldades é o grande desafio do planejamento. E decidir a estratégia exige disciplina para fazer o processo acontecer”, considera.

Essa disciplina tem de ser entre os próprios sócios da empresa. “Em uma empresa familiar, se não tem alguém para mediar as decisões, todo mundo fica perdido, porque cada um tem uma estratégia diferente”, compartilhou Marjorie Kerner, gerente de Trade Marketing da Hope. “Essa discussão demanda a definição de métricas que tenham relação com a estratégia da empresa. E isso deve ser feito cada vez melhor porque a tendência de todo varejo é se tornar mais complexo e é preciso criar novos indicadores para gerenciar essa complexidade”, reforça Meir.

Durante o encontro, os executivos também debateram o impacto das novas gerações no planejamento e a convergência entre o online e o offline. A cobertura completa sobre todos os temas abordados durante o encontro, você confere na próxima edição da revista NOVAREJO.


Fonte: Portal Novarejo

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